临沂日报重点报道《临沂市水务集团试点三项制度改革 打造国企新样板》

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改革“一子落”,激发“满盘活”。深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措,今年以来,作为市国资系统三项制度改革试点单位,临沂市水务集团以党建为引领,坚持依法治企、依规治企,突出顶层设计,健全制度机制,规范员工“进出”,完善干部梯队,以改革提效率、增活力,有效提升了广大干部职工干事创业热情和创新动能,推动企业换挡提速、焕发发展新生机

谋定而后动坚持制度先行

受原有经营管理体制和历史遗留问题等因素影响,过去水务集团存在组织机构臃肿,劳动、人事分配机制不合理问题,严重制约企业发展速度。除弊革新瘦身强体一场刀刃向内的改革迫在眉睫,而这时三项制度改革恰逢其时。

“借助三项制度改革的东风,我们要达到激发潜能、释放动能、提高效能的效果提升人力资源管理能力,推动企业治理体系和治理能力现代化,为集团提质增效奠定坚实基础和保障。”临沂市水务集团党委书记、董事长左国栋说。

围绕“为什么改改什么”目标问题,水务集团党委高度重视周密部署在充分调研的基础上完成了“两大方案”与“N项制度”的制定实现顶层设计优化加强法人治理结构总部功能定位集团管控模式组织机构设置清晰明确集团组织架构由“单一化结构”向“集团化结构”转变,组织管控由“运营型”向“战略运营型”转变同时通过健全法人治理结构,实现决策与监督分离、管理与服务分离、经营与监控分离,提高了下属企业经营的灵活性和主动性,有效实现集团科学规范高效管理。

截至目前,水务集团共健全完善14项三改配套制度,为三项制度改革的稳妥推进实施奠定了扎实制度保障

择人而任势,实现人尽其才

能者上、平者让、庸者下。三项制度改革一项重要内容为人力资源整合。为此,水务集团进一步规范员工进出章程,实现员工“进”有计划,”有依据,“调”机制。

干部能上能下,既是新陈代谢优进劣退的一种淘汰机制,也是一种活力机制。为实现“身份管理”向“岗位管理”转变,水务集团创新管理人员“能上能下”机制,采用内部公开竞聘推荐考察等方式,对公司本部及子公司中层管理人员重新洗牌、重新上岗。对各重要业务领域的专业技术人才实行职称聘任制,对未聘任的专业技术人员实行职称补贴制度。

三项制度改革后,水务集团共设置150余个岗位,具体涉及三大序列,十九个职类同时还打破了员工不走“管理通道”就无法获得发展的限制,科学搭建了员工职业发展管理、技术、技能“三通道”,为员工明确了职业发展路径,提高了工作积极性,从整体上激发了人才创新活力。

“在新的岗位,我感到既有压力也有动力。新的管人用人制度让集团上下从管理层到一线员工精神面貌焕然一新,大家都铆足了干劲,都想能力说话,凭业绩说话水务集团北城供水服务中心副主任惠斌在此次竞聘中走上管理岗后坦言。竞聘上岗成功后,他很快打开了工作局面,干事创业尽头十足

“熬资历”向“亮成绩”转变水务集团现代化的管理理念,促使员工绞尽脑汁、想尽办法能干事、会干事、干成事推动项目建设提速在提速,供水服务优化再优化

赏其先得者,激励担当作为

分配机制是企业管理的核心机制,要打破干多干少一样”,就要建立新的“分配天平”,既能让能干者、多劳者多得,又能凝聚起大家一起干事、一起奋斗的合力。水务集团通过制定科学的考核机制建立了“以岗定薪、以能定等、以绩定奖、对标市场”的“21级9档”宽带薪酬体系,员工既可以通过职业能力等级提升实现薪酬“晋级”,也可以通过绩效考核结果实现薪酬“晋档”。从薪酬分配的总体布局来看,薪酬向一线倾斜,与绩效考核结果全面挂钩,设立员工奖励奖金池,鼓励员工积极进取、争先创优,开创高质量发展新局面。

绩效考核与薪酬全面挂钩的管理机制,打破了以往“平均主义”“吃大锅饭”的现象,“让能者不仅有其位,还有收入上的保障

现如今改革中的水务集团,一片欣欣向荣的景象。明亮的机关部室内员工由原来82人精简为58个编制他们各个精神抖擞、意气风发;临沂城第二水源项目施工现场上机械轰鸣、一片繁忙;大街小巷内身着浅蓝色牛仔工作服的水务人,微笑服务、疏“水”解困……

左国栋表示,“从当前三项制度改革试点的情况看,价值创造决定价值回报的正面激励制度水务集团落地生根,形成了改革的乘数效应

发展无止境,改革无止境。站在新的历史起点上,如何发挥“推手”作用,为企业发展“施肥增养”,唯有改革,才能冲破制约创新的体制机制;唯有改革,才能破除阻碍创新的思想藩篱改革其实不难,简单的说就是激发每位员工内心干事创业激情的事,扎紧“进出”的口子,用好“调”的制度,重新调整薪酬“分配天平”,向前发展的脚步自会越走越快、越走越顺,成功自然天成。

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